HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG MỘT SỐ MA TRẬN
Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vỡ vậy phải phân tích đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ đó mà họ tạo ra. Một trong cỏc cụng cụ đó là việc lập một số ma trân cơ bản dưới đây
1. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NGOẠI VI EFE ( External Factor Evaluation )
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trỡnh hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
√ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
√ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cỏc cỏc yếu tố phải bằng 1,0.
√ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bỡnh, 2 là phản ứng trung bỡnh, 1 là phản ứng yếu.
√ Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
√ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
ã Nếu tổng số điểm là 4 thỡ cụng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
ã Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bỡnh với những cơ hội và nguy cơ
ã Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty
Cỏc yếu tố bờn ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Cải cỏch thuế 0,1 3 0,3
Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18
Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,08
Tăng lói xuất 0,1 2 0,2
Sự dịch chuyển dõn số từ vựng này sang vựng khỏc 0,14 4 0,56
Thay đổi hành vi , lối sống 0,09 3 0,27
Những phụ nữ cú việc làm 0,07 3 0,21
Khỏch hàng là nam giới
Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đỡnh 0,1 4 0,4
Thị trường ở chu kỡ suy thoỏi 0,12 3 0,36
Cỏc nhúm dõn tộc 0,15 1 0,15
Cạnh tranh khốc liệt hơn
Tổng cộng điểm 2,71
Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà công ty đang triển khai phản ứng với cỏc yếu tố bờn ngoài chỉ ở mức trung bỡnh
1. MA TRẬN HèNH ẢNH CẠNH TRANH
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhỡn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
ã Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
ã Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
ã Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bỡnh, 2 là trung bỡnh, 1 là yếu
ã Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .
ã Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
Bảng ví dụ minh họa một số tiêu trí đánh giá cạnh tranh của công ty với đối thủ 1, 2
Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng Đơn vị/Cty Đối thủ 1 Đối thủ 2
Phõn loại Điểm quan trọng Phõn loại Điểm quan trọng Phõn loại Điểm quan trọng
1 2 3 4=2x3 5 6=2x5 7 8=2x7
Thị phần
Khả năng cạnh tranh
Hỗ trợ tài chớnh từ bờn ngoài
Chất lượng sản phẩm
Chi phớ/sản phẩm
Lũng trung thành của khỏch hàng
Khả năng ứng phó với sự thay đổi
Tổng số
1. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ ( IEF – Interal Factor Evaluation Matrix )
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đó đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhỡn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đó điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tỡm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hỡnh thành một ma trận IEF cõng thực hiện ua 5 bước như sau:
ã Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiepj dó đề ra.
ã Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
ã Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
ã Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố .
ã Bướ 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm cụng ty mạnh về cỏc yếu tố nội bộ.
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty
Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Điểm hũa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1 triệu sản phẩm 0,15 3 0,45
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12% 0,10 3 0,03
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/ công nhân/ năm 0,10 3 0,03
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết định phù hợp 0,15 3 0,45
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành 0,10 4 0,4
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80ty trong năm giúp cải thiện về hỡnh ảnh, mẫu mó và chất lượng ản phẩm 0,15 3 0,45
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45% 0,10 1 0,1
Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào 0,05 3 0,15
Giảm số lượng nhân viên quản lý và cụng nhõn thừ 3000 xuống cũn 2500 0,05 3 0,15
Giảm giá thành đơn vị xuống cũn 90.000/ sp 0,05 3 0,15
Tổng số điểm 2,90
Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành. Tuấn Anh – GĐ Kinh doanh Tập Đoàn DT Việt Nam
1. MA TRẬN DIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ – MA TRẬN SWOT
Điều gỡ làm cho Phõn tớch SWOT trở nờn cú sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xúa bỏ cỏc rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vỡ thế mà giỳp bạn cạnh tranh hiệu quả trờn thị trường.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
ã Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
ã Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
ã Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
ã Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
ã Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hỡnh thành cỏc chiến lược ( SO)
ã Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hỡnh thành cỏc chiến lược ( WO)
ã Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hỡnh thành cỏc chiến lược ( SO)
ã Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hỡnh thành cỏc chiến lược ( WT)
Bảng : Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Những cơ hội ( O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự
O2: quan trọng
O3: Những nguy cơ ( T)
T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ
T2: tự quan trọng
T3:
Những điểm mạnh ( S)
S1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ
S2: tự quan trọng
S3: Cỏc chiến lược SO
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. khai thác các cơ hội
3. Các chiến lược ST
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. để né tránh các nguy cơ
3.
Những điểm yếu ( W)
W1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ
W2: tự quan trọng
W3: Các chiến lược WO
1. Hạn chế các điểm yếu để khai
2. thác các cơ hội
3. Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hoá các nguy cơ
2. và né tránh các đe doạ
3.
1. MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG – MA TRẬN SPACE
Ma trân SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : Tấn công, Thận trọng, Phũng thủ, hay Cạnh tranh. Cỏc trục của Ma trận cú ý nghĩa như sau:
- FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chớnh của doanh nghiệp
- CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- ES : ( Enviroment Stability ) - Sự ổn định của môi trường
- IS : ( Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành
Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:
ã Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính ( FS), lợi thế cạnh tranh ( CA), Sự ổn định của môi trường ( ES), và sức mạnh ngành ( IS). Dưới đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận SPACE
ã Bước 2: Ấn định giá trị +1 ( Xấu nhất) tới +6 ( Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FSvà IS, ấn định giá trị -1 ( Tốt nhất) tới – 6 ( Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA
ã Bước 3: Tính điểm trung bỡnh cho FS bằng cách cộng các giá trị đó ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS. Tương tự cách tính với IS , ES và CA
ã Đánh số điểm trung bỡnh cỏc FS, IS, ES và CA lờn cỏc trục thớch hợp của ma trận SPACE
ã Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY
ã Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới . Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : Tấn công, cạnh tranh, phũng thủ hay thận trọng?
1. MA TRẬN BCG ( Boston Consulting Group)
M a trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tỡnh hỡnh hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các SBU và đánh giá tỡnh hỡnh tài chớnh của cụng ty. Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:
* Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhỡ.
ã Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành
ã Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhỡ trong ngành
* Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm . Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10%được xem mức MGR cao ( MGR: Market Growth Rate).
Vớ dụ : Một Group với 8 SBU
ã Question Marks: Các USB (1,2,3) nằm trong ô này thường mới được thành lập trong ngành có MGR cao, nhưng có RMS và doanh số nhỏ. Công ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng RMS
ã Stars: Các SBU (4,5) nằm ở ô này thường dẫn đầu về RMS ở ngành có MGR cao nhưng có MGR cao thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này giữ được RMS cao ngành này sẽ đi vào ổn định và MGR sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô Cash Cows
ã Cash Cows: SBU thuộc ụ (6) là nguồn cung cấp tài chớnh cho cụng ty nờn gọi là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đầu thỡ sẽ chuyển sang ụ Dogs
ã Gogs: SBU nằm trong ổ ( 7,
rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận cho công ty. Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mó, cỏc SBU này có thể chuyên sang ô Question Marks hay ô Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vỡ thế cụng ty xem xột cú thể gặt hỏi ngay hoặc loại bỏ cỏc SBU này
Các chiến lược đề xuất cho các ô của ma trận BCG là:
Suất tăng trưởng của thị trường
Tăng trưởng + 10% II
Tấn cụng trực diện- Bao võy III
Tấn công cạnh sườn
Tấn công đánh lạc hướng
Đỡnh đốn 0% I
Phũng thủ đi động
Phũng thủ tớch cực
Phản cụng
Phũng thủ vị trớ cạnh sườn IV
Tấn cụng du kớch
Phũng thủ di động
Rút kui chiến lược
Suy thoỏi – 10% VI
Phũng thủ cố định
Phũng thủ vị trớ cạnh sườn
Rút lui chiến lược V
Rút lui chiến lược
Sức mạnh tương đối của sản phẩm
Khống chế Bị khống chế
Doanh nghiệp khi phõn tớch ma trận BCG sẽ giỳp cho việc phõn bổ cỏc nguồn lực cho cỏc SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó. Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới
1. Ma trận GE và các chiến lược của ma trận
Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bỡnh Thấp
Sự hấp dẫn của ngành Cao Đầu tư để tăng trưởng Đầu tư để tăng trưởng Tăng trưởng hoặc rút lui
Trung bỡnh Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng Tăng trưởng hoặc rút lui Thu hoặch
Thấp Tăng trưởng hoặc rút lui Thu hoặch Loại bỏ
Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính
ã Khu vực 1: Gồm 3 ụ ở gúc bờn trỏi phía trên, các SBU nằm trên các ô này có cơ hội phát triển, công ty nên tập chung nguồn lực vào các SBU này.
ã Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường tréo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rỳt lui khỏi ngành
ã Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập chung cho chiến lược thu hoạch và loại bỏ
Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:
ã Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trỡnh tự sau:
- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU ( Các yếu tố theo bảng dưới đây)
- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 ( không quan trọng) đến 1 ( Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng cỏc yếu tố trong ma trận phải bằng 1 .
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( Không hấp dẫn) tới 5 ( Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma trận GE
Minh họa ma trận sự hấp dẫn ngành của SBU
Cỏc yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giỏ trị
Qui mô thị trường 0.15 4 0.6
Tăng trưởng thị trường 0.15 4 0.6
Tỷ suất lợi nhuận bỡnh quõn 0.15 5 0.75
Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.1 3 0.3
Vốn 0.05 2 0.1
Số lượng nhà cung cấp 0.1 4 0.4
Các chính sách ưu đói 0.1 4 0.4
Sự phỏt triển cụng nghệ của ngành 0.05 3 0.15
Tớnh chu kỡ của nhu cầu 0.05 4 0.2
Số lượng các sản phẩm thay thế 0.1 3 0.3
Tổng cộng 1 3.8
Đánh giá: Ngành kinh doanh có độ hấp dẫn tương đối cao
ã Bước 2: Xõy dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ỏnh vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trỡnh tự sau:
- Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU
- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 ( không quan trọng) đến 1 ( Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( Không hấp dẫn) tới 5 ( Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của ma trận GE
Minh họa ma trận vị thế cạnh của SBU
Cỏc yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giỏ trị
Thị phần 0.15 4 0.6
Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
Khả năng phân phối 0.15 5 0.75
Uy tớn nhón hiệu 0.1 3 0.3
Giá thành đơn vị sản phẩm 0.05 2 0.1
Cụng nghệ sản xuất 0.1 4 0.4
Hiệu quả quảng cỏo 0.1 4 0.4
Quy mụ sản xuất 0.05 3 0.15
Khả năng tài chính nội bộ 0.05 4 0.2
Khả năng R & D 0.1 3 0.3
Tổng 1 3.8
Đánh giá: SBU cú vị thế cạnh tranh trung bỡnh trong ngành
ã Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận GE được biểu hiện bằng một hỡnh trũn , cú tõm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của vũng trũn phụ thuộc vào qui mụ ngành, cũn phần tụ đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh
Minh họa vị trớ của SBU trong ma trận GEVị thế cạnh tranh
ã Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU, ở ví dụ trên ta thấy SBU có vị trí là ( 3,45; 3,
trên ma trận GE thỡ đây là vị thế cạnh tranh trung bỡnh và ngành kinh doanh hấp dẫn cao nên phương án thích hợp là doanh nghiệp nên đầu tư có chọn lọc nhằm mục đích để tăng trưởng. Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của SBU nên tính linh hoạt ở mức độ cao song nó cũng có nhược điểm là : Việc đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan và ma trận chỉ xét các SBU ở thời điểm hiện tại , không tính xem xét giai đoạn phát triển của ngành.
8. Ma trận yếu tố bờn trong – bờn ngoài ( IE)
Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
- Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty
- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
ã Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
ã Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bỡnh
ã Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
- Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
ã Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
ã Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bỡnh
ã Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE
Mạnh 3.0 -4.0 Trung bỡnh2.0 – 2.99 Thấp1.0 – 1.99
Tổng số điểm quan trọng ma trận EFE Cao 3.0 – 4.0 I II III
Trung bỡnh2.0 – 2.99 IV V VI
Thấp1.0 – 1.99 VII VIII IX
+ Nếu SBU nào nằm trong cỏc ụ II, II, IV : nờn phỏt triển và xõy dựng
+ Nếu SBU nào nằm trong cỏc ụ III,V,VII : nờn nắm giữ và duy trỡ
+ Nếu SBU nào nằm trong cỏc ụ VI,VIII,IX : nờn thu hoạch hoặc loại bỏ
Ma trận A.D. Little
Dựa trên 02 biến số:
- Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp:
+ Vị trí ngoài lề: 1- 1,5
+ Vị trí yếu : 1,5-2,5
+ Vị trí trung bình: 2,5-3,5
+ Vị trí mạnh: 3,5-4,5
+ Vị trí chi phối : >4,5
- Mức độ chín muồi của hoạt động tương ứng với chu kỳ sống của sản phẩm:
+Bắt đầu
+Phát triển
+Bão hoà
+Tàn lụi
Chi phối Phát triển đương nhiên
Mạnh
Trung bình Phát triển có chọn lọc
Yếu
Ngoài lề Rút lui
Bắt đầu Phát triển Bão hoà Tàn lụi
Mức độ chín muồi của hoạt động
Vùng phát triển đương nhiên : Có liên quan chủ yếu đến những lĩnh vực hoạt động chủ yếu là mới bắt đầu, hoặc có phát triển nhưng vị trí cạnh tranh đã đượckhẳng định là chi phối hoặc mạnh. Muốn thực hiện chiến lược phát triển đương nhiên này đòi hỏi doanh nghiệp phải đảm bảo chu cấp các nguồn lực một cách chính xác là nói về sự phát triển những mong muốn của doanh nghiệp.
Vùng phát triển có chọn lọc : thậm chí phải định hướng lại. Mục tiêu chiến lược là vươn lên chi phối hoặc lớn mạnh để có khả năng sinh lợi lớn. Loại chiến lược này có liên quan đến những hoạt động có vị trí trung bình yếu, thậm chí yếu. Điều đó hiển nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốn đầu tư, thậm chí doanh nghiệp thực hiện phân loại nếu có thể thực hiện được, để tìm ra những điểm mới.
Vùng rút lui : Đối với những phân đoạn chiến lược này, tốt hơn hết và vận dụng chiến lược gặt hái rồi đầu tư lại, vị trí cạnh tranh chủ yếu của mô hình BCG.
download đầy đủ bản hướng đẫn :
huo_ng_da_n_xay_du_ng_ma_tra_n_trong_qua_n_tri_chie_n_luo_c_7206.doc
